Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Вопрос 6. Процедуры исполнения бюджетов по расходам». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Лимит должен утверждать генеральный директор. Лимиты устанавливают в абсолютных значениях или в процентах. Рекомендуется устанавливать лимиты в зависимости от анализируемой суммы (планового значения показателя) (табл. 2).
БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ
Организация исполнения бюджета возлагается на соответствующий финансовый орган (орган управления территориальным государственным внебюджетным фондом).
Бюджеты бывают разных уровней и видов. В зависимости от направления деятельности компании: операционный и инвестиционный (на закупку оборудования, строительство, открытие новых точек и прочее). По направлениям расходов: рекламный, административный, бюджет закупок сырья и материалов, производственный и другие. По срокам исполнения различают долгосрочные и краткосрочные.
Конечно, эта цель скорее идеальна, чем реальна, поскольку внутренние и внешние обстоятельства могут измениться, что оказывает на бюджет предприятия определенное влияние: положительное или отрицательное. Поэтому на практике бюджеты подлежат постоянному пересмотру, в них могут вноситься поправки на заседании бюджетного комитета. Соотнесение объемов производства или выполнения работ с поступлением финансирования и производственными мощностями. Избыточное финансирование влечет за собой убытки на обслуживание долга, затоваривание складов сырья и является показателем неэффективного планирования и использования ресурсов.
Бюджетирование на предприятии
Бюджет предприятия – это количественный план, выраженный в денежных единицах, подготовленный и утвержденный на определенный период. Он показывает цель – планируемую величину доходов и расходов, которые должны быть оптимизированы в течение этого периода, а также величину привлекаемого капитала, необходимого для достижения цели. Бюджетирование предприятия позволяет систематизировать процесс планирования и рационально осуществлять контроль финансово-экономического состояния компании. В его основе лежит составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетов.
Подходы к планированию зависят от масштаба предприятия. Небольшие компании в Москве и других регионах России не испытывают необходимости в долгосрочном прогнозировании и планировании как функциях управления деятельностью. Зачастую они принимают оперативные управленческие решения в момент возникновения внешней ситуации, которая может повлиять на результативность деятельности. Однако эффективное управление бизнесом предприятия невозможно без планирования, поэтому даже малые предприятия прибегают к составлению краткосрочных планов.
По мере развития управленческие процессы на предприятии усложняются, поэтому необходимо осуществлять процесс бюджетирования шаг за шагом. Структура компании становится разветвленной, возникает необходимость делегирования полномочий руководителям подразделений, что требует последующего контроля исполнения функций и четкой постановки задач. С чего начать бюджетирование и планирование на предприятии?
Принципы реализации процесса бюджетирования
Каждая компания разрабатывает индивидуальную модель, вне зависимости от того, функционирует она в Москве или в других крупных и малых городах России. Однако все системы включают ряд обязательных элементов:
- состав и структуру бюджетов;
- методы бюджетирования по расчету показателей;
- регламент согласования и утверждения проектов;
- процедуры контроля исполнения, а также анализа отклонений;
- организационное обеспечение процесса.
Эффективный процесс бюджетирования может быть реализован на основании применения принципов:
- целевой направленности процесса планирования;
- обеспечения соответствия учетной политике компании;
- учета специфики деятельности компании, отраслевых и локальных особенностей рынка и региона;
- учета направлений распределения и использования прибыли;
- возможности составления прогнозного баланса;
- соответствия принципам калькулирования себестоимости.
Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:
- Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
- Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
- Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
- Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
- Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
- Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.
С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.
Бюджет организации и его состав
Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.
В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием.
Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.
Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей:
- Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
- Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.
Системы бюджетирования
Постановка системы бюджетирования на предприятии начинается с формирования регламента о бюджете и положения о бюджете. Их разработка включает в себя:
- определение структуры отдела или управления, назначение ответственных лиц;
- разработка форм ведения бюджета и инструкции по их заполнению;
- формирование алгоритмов план-фактного анализа;
- определение сроков формирования и согласования бюджетов с руководителями предприятия;
- описание процедур сбора данных и их консолидации.
Техническая сторона ведения бюджета заключается в формировании автоматизированной системы контроля исполнения бюджета:
- автоматическое формирование бюджетных форм и отчетов об исполнении;
- автоматизированный расчет план-фактного анализа, сбор и консолидация данных у разных подразделений;
- процедуру согласования по типу электронного конвейера;
- расчеты на базе заложенных в систему алгоритмов.
Концепции бюджетирования и бюджетного контроля
Бюджетирование — это единая система финансового планирования, а также контроля деятельности предприятия с помощью различных показателей. Расчет этих показателей помогает определить вклад каждого отдела и каждого сотрудника в достижение поставленных целей.
Бюджетирование — это не только инструмент планирования, но и инструмент контроля за состоянием и изменениями финансовых результатов.
Для контроля за исполнением бюджета необходимо выявить отклонения текущего исполнения бюджета от запланированного. Таким образом, бюджетная система включает в себя не только плановые данные, но и отчетные данные (фактические данные). Бюджетный контроль может осуществляться еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от целей предприятия.
Бюджетный контроль — это процесс сравнения текущих результатов с (плановыми) бюджетными результатами, анализ отклонений и внесение необходимых поправок в бюджеты будущих
Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии
Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.
Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.
Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.
Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.
Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.
Важные составляющие системы бюджетирования
Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.
Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.
Применение бюджета дает массу достоинств:
- Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
- С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
- Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
- Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
- Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.
Сущность и основные принципы бюджетирования
Бюджетирование — один из пультов управления менеджеров. Но зачем? Ведь этих «пультиков» в руках управленцев итак вполне достаточно, зачем для эффективности бизнеса был изобретён ещё один из методов управления финансами предприятия? Давайте рассмотрим немного теории.
Начнём с глобальной системы, а именно с вопроса, что такое «финансовый менеджмент».
Сам по себе термин «менеджмент» означает управление. Однако, слово «управление» в финансовой сфере не употребляется, поскольку могучий русский язык представляет термин «управление» как физическое воздействие, например, управление машиной.
Вы, наверное, подумаете, что какая разница, чем управлять — машиной или финансами. Здесь надо глядеть глубже.
Финансовый менеджмент — это не просто управление финансовыми ресурсами и финансовой деятельностью предприятия. Это мозг организации, который собирает информацию о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который производит расчёты полученных данных о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который анализирует каждую деталь образования, передвижения финансовых ресурсов, а также анализирует реализованные управленческие решения в финансовой политике предприятия.
До определённых пор финансовый менеджмент реализовывался в области уже принятых решений. Но в наше время стало жизненно необходимо осуществлять краткосрочное и долгосрочное планирование финансовой деятельности, взгляд в будущее жизни предприятия в цифрах.
Отсюда и возникла система бюджетирования. Таким образом, бюджетирование — это постоянная процедура составления, ведения и исполнения бюджетов (финансовых планов).
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов (бюджетов), показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.
Необходимость составления бюджетов обусловлена многими причинами. Приведём примеры некоторых из них:
— неопределенность будущего;
— неуверенность в завтрашнем дне;
— координирование различных структур предприятия при использовании ими финансовых и материальных ресурсов, ограниченность ресурсов и прочее.
Главная цель бюджетирования — увеличение эффективности деятельности предприятия, его финансовая устойчивость и развитие.
Это достигается путём решения следующих задач:
· определение объёма возможных поступлений денежныхресурсов (от всех источников поступления денежных средств);
· определение возможностей реализации товаров, работ, услуг (их количество и стоимость) по итогам заключённых договоров и конкуренции;
· обоснование всех возможных расходов на период составления бюджетов;
· установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;
· анализ эффективности деятельности предприятия по итогам составленных бюджетов, анализ финансовых показателей предприятия;
· выявление рисков, анализ необходимости их применения, и их снижение.
Принципы системы бюджетирования
Как и любая система, система бюджетирования на предприятии имеет ряд принципов, которые сложились в результате изучения данной темы:
1. Принцип единства.
Данный принцип означает, что бюджетирование должно осуществляться едино на всём предприятии. Иначе говоря, все подразделения организации едины, взаимосвязаны, имеют одни экономические цели; связь между подразделениями осуществляется путём координирования бюджетов всех подразделений.
2. Принцип участия.
Этот принцип значит, что каждая структура предприятия участвует в финансовом планировании: даёт данные по финансовым показателям своего подразделения, вносит корректировки; руководители всех подразделений участвуют в принятии управленческих решений при анализе по итогам исполнения бюджетов.
3. Принцип непрерывности.
В целях эффективности бюджетирования плановая деятельность на предприятии должна производиться регулярно и непрерывно.
При постоянном составлении и корректировке бюджетов их эффективность находится на высоком уровне. Так же для непрерывного составления актуальных бюджетов необходимо проводить процедуру план-факт-анализа, так как на его основе составляются значения для будущих бюджетов.
4. Принцип гибкости.
Этот принцип является характерной чертой бюджетирования. Он заключается в том, что финансовый менеджер имеет право корректировать бюджет, а при составлении закладывать чуть больше или меньше средств, создавая тем самым резерв для безопасности, например, избыточный «кредитный потенциал», который при потребности в денежных средствах можно будет привлечь заем.
5. Принцип эффективности.
По этому принципу, затраты на бюджетирование не должны быть выше затрат от его применения. То есть финансовое планирование должно повышать эффективность деятельности предприятия, а не наоборот.
Система бюджетирования в нашей стране начала развиваться позже, чем за границей. Как правило, эта система присуща крупным корпорациям и предприятиям, общества с ограниченной ответственностью живут скромной жизнью, но, несмотря на небольшие обороты денежных средств, бюджетирование могло бы поспособствовать их развитию.
Исходя из опыта зарубежных стран, можно выявить немалое количество преимуществ при использовании бюджетирования на предприятии.
Сюда относятся:
— бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность, манипулировать ей оправданно. Без наличия производственного бюджета глава предприятия видит только конечный результат, будь он положительный или отрицательный, сложно оценить причины полученного результата;
— бюджетирование значительно повышает эффективность распределения и использования ресурсов фирмы, а также позволяет выявить слабые места.
Если на предприятии нет системы бюджетирования, то, в основном, для того чтобы провести анализ деятельность предприятия, показатели текущего периода сравнивают с предыдущим. Но это может либо привести к неверным выводам, либо ситуация может проявиться не полностью.
Если итоги работы изменились в лучшую сторону, это хорошо, но при этом не берутся во внимание открывшиеся возможности, которых не было раньше, которые, возможно, не будут использованы для новых и новых лучших результатов.
Центры финансовой ответственности
Как мы говорили раньше, бюджетирование — не просто процесс составления бюджетов. Это длинный цикл: планирование — составление — исполнение — анализ. Это колоссальный труд, который должен исполнять не один человек, а отдел. В этом финансовым менеджерам помогают центры финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это та часть финансовой структуры компании, которая осуществляет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и владеет для этого всеми необходимыми ресурсами и полномочиями. Центры финансовой ответственности подразделяются по ответственности за достижение цели по конкретным бюджетам.
Можно выделить следующие ЦФО:
· центр затрат — структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины затрат (например, производственный цех, отдел закупок). Для эффективной работы центра затрат составляется бюджет расходов, который должен быть соблюден; дана целевая установка минимизации затрат, но в то же время им необходимо учитывать, что при снижении затрат может снижаться качество продукции из-за закупки менее качественного сырья, или найма неквалифицированных сотрудников;
· центр дохода — структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины дохода; данное подразделение связано с основной деятельностью и может воздействовать на доходы этой деятельности (например, отдел продаж);
· центр прибыли — структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка — прямые затраты — косвенные затраты);
· центр инвестиций — это структурное подразделение (или группа подразделений) предприятия, начальство которых отвечает не только за выручку и затраты, но и за инвестиции и эффективность их использования (например, отдел дополнительного образования, который разрабатывает новые учебные программы).
Исходя из этого, составим таблицу 1.1, которая отражает результаты введения Центров финансовой ответственности: положительные черты и сложности с которыми можно столкнуться.
Таблица 1.1 Результат введения Центров финансовой ответственности
|
Положительные черты |
Отрицательные черты, сложности |
|
Достижение прозрачной работы предприятия |
Необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу сотрудников (начальники ЦФО посвящаются в тонкости управленческого учета, что не всегда хорошо) |
|
Наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию персонала и увеличивает их мотивацию |
Конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом цен |
|
Расширение прав и компетенций сотрудников (в частности, финансовых) |
Принятие неверных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента |
|
Увеличение скорости принятия правильных решений на низких |
Отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО |
|
уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО является «узким» специалистом, но в то же время очень хорошим |
Бездействие, безразличие, сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности и эффективности |
|
Возможность мотивирования сотрудников к финансовым результатам их деятельности |
Сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учётной работой |
|
Более точный расчёт благодаря использованию нескольких баз распределения косвенных затрат (при наличии нескольких ЦФО затрат) |
Увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учёта |
|
Положительные черты |
Отрицательные черты, сложности |
|
Стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный план-факт анализ по каждому центру финансовой ответственности) |
Появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО |
При оценке исполнения плана центрами финансовой ответственности бюджетирование является основой, а работа менеджеров ЦФО оценивается по отчётам об исполнении бюджета, что мотивирует менеджеров к ответственности. При невыполнении планов следует обратить внимание на ответственные за эти планы ЦФО.
Бюджетирование — планирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса, процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.
Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности. Бюджетное управление XXI века от XX века отличается наличием принципа управляемой демократии, когда система бюджетного управления строится на принципе коллегиального принятия решений, на бюджетном комитете, где решения принимает не один человек, а группа управленцев — топ-менеджеров. Управленческие решения, спущенные сверху вниз, не всегда оптимальны, бывают плохо проработаны и неприменимы на местах, хуже исполняются.
Зачастую под бюджетированием понимается технология — бюджетное управление и налаженная система управления организацией через бюджеты — система бюджетного управления, однако это не совсем верно. Бюджетное управление, это технология управления компанией, комплекс организационных мер, операций и приёмов, направленных на разработку и внедрение системы бюджетного управления.
Система бюджетного управления — система управления компанией по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты, которая позволяет достигать поставленные цели компании путём наиболее эффективного использования ресурсов. Действуя на основании информации об экономической деятельности компании, система бюджетного управления помогает руководству компании анализировать и принимать решения при отклонении факта от плана в финансово-экономических показателях бюджетов.
Английский профессор Колин Друри определяет бюджетирование как процесс трансформации долгосрочного планирования в план на предстоящий период (год). Где долгосрочное планирование — это стратегическое планирование на несколько лет вперёд, направление развития компании, а в краткосрочном периоде (в течение года) бюджетирование — это планы в контексте продолжающего бизнеса, которые определяются предыдущими решениями, принятыми в рамках долгосрочного планирования, это процесс пересмотра и уточнения в связи с новой полученной информацией.
Исполнение бюджетов по доходам предусматривает:
- зачисление на единый счет бюджета доходов от распределения налогов, сборов и иных поступлений в бюджетную систему РФ, распределяемых по нормативам, действующим в текущем финансовом году, установленным БК РФ, законом (решением) о бюджете и иными законами субъектов РФ и муниципальными правовыми актами, принятыми в соответствии с положениями БК РФ, со счетов органов Федерального казначейства и иных поступлений в бюджет;
- возврат излишне уплаченных или излишне взысканных сумм, а также сумм процентов за несвоевременное осуществление такого возврата и процентов, начисленных на излишне взысканные суммы;
- зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм в соответствии с законодательством РФ;
- уточнение администратором доходов бюджета платежей в бюджеты бюджетной системы РФ;
- перечисление Федеральным казначейством средств, необходимых для осуществления возврата (зачета) излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов, сборов и иных платежей, а также сумм процентов за несвоевременное осуществление такого возврата и процентов, начисленных на излишне взысканные суммы, с единых счетов соответствующих бюджетов на соответствующие счета Федерального казначейства, предназначенные для учета поступлений и их распределения между бюджетами бюджетной системы РФ, в порядке, установленном Минфином России.
Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).
Эффективность повышается за счет следующих факторов.
Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.
Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.
В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.
В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно — планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.
В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.
В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.